La fatigue qu’on prend pour de la résistance

Mardi matin, neuf heures dix. Une salle de réunion au premier étage, les stores à moitié baissés, douze personnes autour d’une table trop petite. Le directeur annonce la nouvelle organisation : deux services fusionnent, un outil d’intelligence artificielle entre dans le flux de travail, les rôles seront précisés « dans les prochaines semaines ». Il parle sept minutes. Il parle bien.

Et puis rien. Pas d’opposition, pas de question. Quelqu’un consulte son téléphone sous la table. Une responsable d’équipe croise les bras, s’adosse, souffle par le nez. Au fond, deux collègues échangent un regard qui veut dire « encore un truc ». À la pause, un seul commentaire, à voix basse : « on verra bien ».

Le directeur sort de cette salle avec son diagnostic déjà formé. Ils résistent. Et il en tire la conclusion qui va de soi : il faut pousser plus fort. Mieux expliquer le pourquoi, reprogrammer une réunion, soigner la prochaine communication.

C’est là que ça se perd. Le mot qu’il vient d’employer dans sa tête — résistance — est peut-être ce qui l’empêche de voir ce qui s’est passé dans cette salle. Et à la fin, tu auras quatre questions à poser avant ta prochaine annonce.

Près d’un patron sur deux a déjà rangé ses équipes du côté de l’obstacle

Il y a un chiffre qui dit bien ce qui se passe ici. Dans une enquête commanditée par Kyndryl et réalisée par l’institut Edelman DXI auprès de 1 100 dirigeants et décideurs seniors dans huit pays, du 20 février au 21 mars 2025, 45 % des CEO estiment que la plupart de leurs salariés sont résistants, voire ouvertement hostiles, à l’intelligence artificielle.

Relis la phrase. Ce chiffre ne mesure pas les salariés. Il mesure ce que leurs patrons croient d’eux.

Sur la méthode, c’est un bon chiffre — terrain confié à un institut externe, dates, pays et échantillon publiés, ce qui est rare dans un domaine où l’on cite beaucoup de pourcentages sans méthode. Mais c’est une enquête de dirigeants sur la perception de dirigeants — et la part de CEO à l’intérieur de ces 1 100 répondants n’est pas publiée, donc on ne sait pas combien de patrons se cachent derrière les 45 %. Rien dedans ne décrit un comportement observé dans une équipe. Ce que ce chiffre documente, c’est une lecture : près d’un patron sur deux a déjà rangé ses équipes du côté de l’obstacle, parfois avant d’avoir demandé quoi que ce soit. Et cette lecture a une histoire.

Le mot n’a pas toujours voulu dire ça

Dans le Journal of Applied Behavioral Science, Eric Dent et Susan Goldberg sont allés voir d’où venait l’expression « résistance au changement ». Chez Kurt Lewin, qui l’introduit, la résistance n’est pas une caractéristique des gens. C’est une force du système social — une force qui s’exerce sur les dirigeants autant que sur les équipes.

Puis la littérature managériale s’en est emparée. Et selon la formule des deux auteurs, elle a repris la terminologie sans reprendre le contexte. Le mot a survécu, le cadre a disparu. Ce qui désignait une propriété du système est devenu un trait de caractère du salarié. Dent et Goldberg parlent d’une vérité reçue : quelque chose que plus personne ne vérifie parce que tout le monde l’a toujours entendu dire. Ils vont jusqu’à proposer d’abandonner le terme.

Une précaution, et elle compte. C’est une analyse conceptuelle et historique, pas une étude de terrain : elle démontre une dérive de sens, elle ne mesure pas des comportements. Et elle ne dit surtout pas que la résistance n’existe pas. Elle dit que le concept, tel qu’on l’emploie, est mal construit — et qu’un outil mal construit fabrique de mauvais diagnostics.

Le diagnostic est posé depuis un seul côté de la table

Jeffrey Ford, Laurie Ford et Angelo D’Amelio l’ont formulé dans l’Academy of Management Review, une des revues les plus sélectives du champ. La lecture habituelle de la résistance est construite du point de vue de celui qui pilote le changement. Elle situe le problème chez le destinataire, et elle le qualifie d’irrationnel. Le scénario implicite du dirigeant, écrivent Ford et Ford dans la Harvard Business Review, c’est que le changement réussirait s’il n’y avait pas ces gens-là et leurs réactions déraisonnables.

Or ceux qui portent le changement produisent eux-mêmes une partie de la résistance qu’ils constatent. Par ce qu’ils font, et au moins autant par ce qu’ils ne font pas. Personne n’a chiffré leur part là-dedans : c’est un article conceptuel, il n’existe aucun pourcentage. Mais le retournement tient. Celui qui observe la scène en fait partie.

Leur phrase la plus utile est courte : la résistance est une information. Pas un mur à franchir, un signal à lire. Accuser les récalcitrants, écrivent-ils, est inutile — et c’est la garantie de passer à côté de ce qu’ils disent.

Et parmi leurs pratiques, il y en a une que presque personne n’applique. Solder le passé. Reconnaître les changements précédents qui se sont mal terminés et dont personne n’a jamais reparlé. La réorganisation d’il y a deux ans qu’on a arrêtée en silence. L’outil déployé à grands frais puis abandonné. La promesse de simplification qui a ajouté trois validations. Tant que ce n’est pas nommé, chaque nouvelle annonce arrive sur une dette non soldée.

Parce que c’est ça, le vrai problème du mot. Il recouvre deux choses qui ne se traitent pas de la même façon.

Première chose sous le mot : la fatigue

La fatigue du changement n’est pas un slogan de cabinet de conseil. C’est un objet de recherche mesuré : une échelle validée existe depuis 2011, développée par Bernerth, Walker et Harris dans Work & Stress, et c’est l’un des instruments les plus utilisés dans ce domaine.

Le résultat le plus dérangeant vient du secteur public. Machteld et Michiel de Vries, dans Public Money & Management, montrent que les réorganisations répétées produisent une fatigue, et que cette fatigue conduit les gens à refuser les changements suivants. Les médiateurs sont l’incertitude et la charge de travail : on ne sait pas où on va, et en attendant on fait le travail de deux personnes.

Voilà pour la partie dérangeante. Cet effet de fatigue n’est atténué ni par le succès perçu de la réorganisation précédente, ni par la participation des équipes à cette réorganisation, ni par les caractéristiques du leadership. La satisfaction quant à la communication n’a qu’un effet léger. Autrement dit : que la réorganisation précédente ait réussi, qu’elle ait associé les équipes, que le leadership ait été bon — rien de tout cela n’empêche la fatigue accumulée d’alimenter le refus du changement suivant. C’est inconfortable pour tout ce qu’on raconte d’habitude sur le changement participatif, et c’est précisément pour ça qu’il compte.

Côté ampleur, le corpus accessible parle beaucoup de soignants. Chez 2 029 infirmières d’hôpitaux publics chinois, le niveau de fatigue du changement est qualifié de moyen à élevé, et il monte avec la fréquence des changements — au même titre que les heures supplémentaires, la charge de travail et le déploiement de nouvelles technologies. La fréquence est un facteur à part entière. Dans une autre population infirmière, étudiée par Liu, Yan et Wang, cette fatigue est associée à l’intention de quitter le métier.

Et un détail pour tout patron qui se croit protégé par la loyauté de son équipe : Boon, Wynen et Kleizen, sur des données de la fonction publique australienne, trouvent qu’une perception sceptique du changement combinée à une forte identification à l’organisation élève l’intention de quitter l’organisation. Ce sont les plus attachés qui envisagent de partir.

Les limites sont réelles : ce corpus est surtout public et hospitalier, surtout transversal — des associations, pas des causalités. Et il ne donne aucun pourcentage de salariés « en fatigue du changement », seulement des scores sur des échelles : si on t’en sort un, demande la source.

Deuxième chose sous le mot : ce qu’on protège

L’autre chose ne ressemble pas du tout à de la fatigue. Et elle se confond encore plus facilement avec du refus.

Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey, à Harvard, proposent un modèle qu’ils appellent l’immunité au changement. Ce qu’on prend pour un manque de volonté serait en réalité un système de protection parfaitement cohérent : derrière le comportement qui ne bouge pas se tient un engagement concurrent, souvent invisible à celui-là même qui le porte, adossé à une hypothèse implicite sur ce qui arriverait s’il lâchait. La personne ne refuse pas le changement. Elle tient quelque chose.

Un mot sur le statut de ce modèle. C’est une grille forgée dans la pratique du développement adulte, pas un résultat expérimental. Je n’ai pas trouvé d’essai contrôlé de la méthode ; ce qui est publié ressemble à des rapports de programme sans groupe témoin, en données auto-déclarées. Je l’utilise parce qu’elle est fertile en séance, et je préfère le dire que le maquiller.

On entend souvent, à cet endroit, un argument qui sonne scientifique : une explication par le câblage du cerveau. Je ne m’en servirai pas, parce que rien dans la recherche disponible ne l’autorise. Ce que Samuelson et Zeckhauser ont documenté en économie du comportement, c’est un biais de statu quo — face à un choix, les gens restent bien plus souvent qu’attendu sur l’option existante, en laboratoire comme dans des décisions réelles de plan de santé ou de retraite. L’interprétation classique relie ce biais à l’aversion à la perte — c’est Kahneman, Knetsch et Thaler qui ont noué les trois dans le Journal of Economic Perspectives. Elle est aujourd’hui discutée : Gal et Rucker contestent que les pertes pèsent systématiquement plus que les gains.

Surtout, ces travaux portent sur des choix individuels bien délimités. Quelle loterie choisir, garder ou vendre un objet. Aucun ne porte sur une équipe face à une réorganisation. Passer de l’un à l’autre, c’est une analogie, et je l’assume comme telle : une image pour penser, pas une preuve pour conclure.

Ce qui est utile, c’est la question que cette analogie suggère. Pas « pourquoi refuses-tu ? », mais « qu’est-ce que tu es en train de protéger ? ». Un savoir-faire devenu inutile. Une relation avec une collègue qui change d’équipe. Une réputation de personne fiable, bâtie sur une façon de travailler qu’on vient de rendre obsolète. Un horaire qui tient parce que la crèche ferme à dix-huit heures.

Le facteur qui revient toujours

Il y a une objection légitime, et je l’entends souvent. Et les gens qui résistent vraiment, par tempérament ?

Ils existent, et c’est mesuré. Shaul Oreg, dans le Journal of Applied Psychology, a validé en sept études une échelle de disposition individuelle à la résistance au changement, avec une validité prédictive réelle : les personnes qui obtiennent un score élevé modifient moins volontiers leur emploi du temps, adoptent plus tard un nouvel outil, réagissent plus mal à un déménagement de bureaux imposé. Le nier serait malhonnête dans l’autre sens. Avec une réserve que lui-même pose : ces sept études ont été menées à l’université Cornell, sur des échantillons de convenance en bonne part étudiants.

Mais il pose aussi les bornes de son échelle. Elle mesure une tendance générale, pas une attitude envers un changement donné — la même personne peut adhérer à celui-ci et refuser le suivant. Et elle est conçue pour compléter les explications situationnelles, pas pour les remplacer. Il n’y a donc pas de part de la population qu’on pourrait étiqueter « résistante » une fois pour toutes, et méfie-toi de qui prétend la chiffrer.

Reste le poids relatif, et là il y a une réponse. Avec Maria Vakola et Achilles Armenakis, Oreg a passé en revue 79 études quantitatives couvrant 60 ans de recherche sur les réactions au changement. Le processus du changement est la catégorie la plus étudiée. Le bénéfice ou le préjudice perçu est un déterminant fort. Le contenu même du changement est, lui, le moins étudié de tous.

Et le facteur dont le lien aux réactions est le plus fort et le plus constant de toute la revue n’est pas dispositionnel. Il est relationnel : la confiance envers le management.

Note au passage que ces auteurs n’organisent pas leur revue autour de la « résistance ». Ils parlent de réactions. Les chercheurs qui synthétisent 60 ans de travaux ont laissé tomber le mot que ton comité de direction emploie tous les mardis.

Reviens à la salle du début. Le directeur a devant lui des réactions. Elles portent une information sur la charge accumulée, sur ce que chacun tient, et sur ce qu’il reste de confiance. Il a interprété les trois avec un seul mot, et ce mot lui a soufflé la seule réponse qui n’en traite aucune.

L’exercice

Ce qui suit n’est pas un protocole validé — aucune des recherches citées ne teste cette séquence. C’est ce que les résultats autorisent, pas davantage. Avant ta prochaine annonce, prends ces quatre choses dans l’ordre.

1. Sépare le désaccord de l’épuisement, avec une question. Demande à chacun : « Qu’est-ce qui te bloque : ce changement-là, ou le fait qu’il en arrive un de plus ? » Les deux ressemblent à de la résistance et ne se traitent pas pareil. Un désaccord se discute, et il peut t’amener à modifier le projet. Un épuisement ne se négocie pas : il se soulage, en enlevant quelque chose.
2. Demande ce que la personne a peur de perdre. Pas pourquoi elle refuse. Ce qu’elle protège. Pose la question, puis tais-toi assez longtemps pour que la vraie réponse arrive — elle vient rarement en premier. Parfois la personne elle-même ne le sait pas encore.
3. Solde un échec précédent que personne n’a nommé. Choisis le changement d’avant qui s’est mal terminé et dis-le à voix haute, devant l’équipe, sans chercher d’excuse. Ce qu’on avait promis, ce qui s’est passé, ce que ça a coûté aux gens dans la salle.
4. Compte les changements en cours avant d’en lancer un de plus. Écris la liste. Tous ceux qui ne sont pas terminés, pas seulement les tiens. Puis décide ce que tu arrêtes ou ce que tu décales — parce que la fréquence pèse, même quand tout a été bien fait.

Et si au bout de ça tu trouves que ton équipe résiste encore, c’est possible. Tu le sauras au moins pour de bon, au lieu de l’avoir supposé depuis le bout de la table.

Sources

Deux statuts très différents se mélangent dans ce dossier, et je préfère les séparer. Les chiffres de cabinet et d’enquête d’entreprise n’ont pas le statut des travaux revus par les pairs : ils sont signalés comme tels à chaque mention dans le texte, et l’enquête Kyndryl, qui publie sa méthode, mesure une perception de dirigeants, pas un comportement de salariés. Les travaux cités ci-dessous sont, pour l’essentiel, revus par les pairs. Deux d’entre eux sont des analyses conceptuelles et non des études empiriques, l’article de 2009 dans la Harvard Business Review est la version praticien de l’un d’eux et n’est pas passé par un comité de lecture, et l’immunité au changement est un livre de praticien, non validé expérimentalement. Le texte le signale à chaque fois.

1. Kyndryl, People Readiness Report 2025. Enquête réalisée par Edelman DXI, 1 100 dirigeants, huit pays, 20 février au 21 mars 2025. Rapport · Communiqué du 29 mai 2025
2. Dent, E. B., & Goldberg, S. G. (1999). Challenging « resistance to change ». The Journal of Applied Behavioral Science, 35(1), 25-41. Lien
3. Ford, J. D., Ford, L. W., & D’Amelio, A. (2008). Resistance to change: the rest of the story. Academy of Management Review, 33(2), 362-377. Lien
4. Ford, J. D., & Ford, L. W. (2009). Decoding resistance to change. Harvard Business Review, avril 2009. Texte intégral · Fiche éditeur
5. Bernerth, J. B., Walker, H. J., & Harris, S. G. (2011). Change fatigue: development and initial validation of a new measure. Work & Stress, 25(4), 321-337. Lien
6. de Vries, M. S. E., & de Vries, M. S. (2023). Repetitive reorganizations, uncertainty and change fatigue. Public Money & Management, 43(2), 126-135. Lien
7. Lv, M., Zhai, J., Zhang, L., Wang, H., Li, B.-H., Zhang, T., & Moreira, P. (2025). Change fatigue among clinical nurses and related factors: a cross-sectional study in public hospitals. Health Services Insights, 18. Lien
8. Liu, Z., Yan, X., & Wang, Z. (2025). The effect of nurses’ organizational support on turnover intention: the chain-mediating role of psychological resilience and change fatigue. Frontiers in Psychology, 16, 1696053. Texte intégral
9. Boon, J., Wynen, J., & Kleizen, B. (2021). What happens when the going gets tough? Linking change scepticism, organizational identification, and turnover intentions. Public Management Review, 23(7), 1056-1080. Lien
10. Kegan, R., & Lahey, L. L. (2009). Immunity to Change. Boston : Harvard Business Review Press. Notice
11. Samuelson, W., & Zeckhauser, R. (1988). Status quo bias in decision making. Journal of Risk and Uncertainty, 1(1), 7-59. Notice
12. Kahneman, D., Knetsch, J. L., & Thaler, R. H. (1991). Anomalies: the endowment effect, loss aversion, and status quo bias. Journal of Economic Perspectives, 5(1), 193-206. Notice
13. Gal, D., & Rucker, D. D. (2018). The loss of loss aversion: will it loom larger than its gain? Journal of Consumer Psychology, 28(3), 497-516. Lien
14. Oreg, S. (2003). Resistance to change: developing an individual differences measure. Journal of Applied Psychology, 88(4), 680-693. Texte intégral
15. Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change recipients’ reactions to organizational change: a 60-year review of quantitative studies. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461-524. Lien