Ce que tu vas comprendre
- six façons de diriger décrites par Daniel Goleman, et quand passer de l’une à l’autre ;
- la sécurité psychologique : pouvoir poser une question naïve ou avouer une erreur sans être humilié ;
- un tour d’ouverture en réunion, cadré, pour que les émotions aient leur place sans tourner à la séance de thérapie ;
- cinq réflexes quand un collaborateur craque ;
- diriger des personnes très différentes, et rester à la fois humain et exigeant.
Une nouvelle directrice
Marie vient d’être nommée directrice.
Pour la première fois, elle a vraiment du pouvoir. Mais elle se rend compte que donner des ordres ne suffit pas à donner envie. Son équipe exécute, sans enthousiasme. Personne ne prend d’initiative ; en réunion, tout le monde attend qu’elle parle.
L’équipe arrive à l’heure et fait le travail. Mais personne ne se porte volontaire pour les projets ambitieux. Samira, sa meilleure recrue, vient de mettre à jour son profil professionnel en ligne. Le mois dernier, trois personnes se sont arrêtées pour épuisement. L’ambiance dans l’espace de travail est correcte. Pas mauvaise : juste vide.
Marie se pose les bonnes questions : « Comment passer de “c’est moi la cheffe” à “on a envie de la suivre” ? Pourquoi certaines personnes créent-elles une telle énergie autour d’elles, et d’autres non ? »
La réponse n’est pas un charisme inné. C’est de l’intelligence émotionnelle appliquée à la direction d’équipe.
Six façons de diriger
Daniel Goleman (2000) a décrit six façons de diriger, à partir d’une étude menée auprès de plusieurs milliers de cadres par un cabinet de conseil, et l’effet de chacune sur le climat d’une équipe. Aucune n’est meilleure dans l’absolu. Ce qui compte, c’est d’utiliser la bonne au bon moment.
| Façon de diriger | En quoi elle consiste | Quand elle aide | Ses effets |
|---|---|---|---|
| Directive | tu décides, tu donnes des consignes ; une clarté totale | crise, urgence, équipe débutante qui a besoin d’un cap | rassure vite ; éteint la créativité si elle dure |
| Accompagnante | tu guides, tu poses des questions, tu fais grandir | engagement à long terme, talent prometteur, changement | crée de l’engagement, développe les personnes ; trop lente en crise |
| Relationnelle | tu privilégies l’harmonie et le lien | après un conflit, pour reconstruire la confiance | crée du lien ; peut brouiller les limites |
| Participative | tu consultes, tu écoutes, vous décidez ensemble | équipe expérimentée, décision complexe | engage fortement ; peut ralentir |
| Exigeante par l’exemple | tu fixes un niveau élevé et tu montres l’exemple | équipe compétente et autonome, échéance serrée | haute performance ; stress et épuisement si mal dosée |
| Mobilisatrice | tu rassembles autour d’une vision | changement de cap, besoin de sens et d’élan | forte motivation ; fragile si les actes ne suivent pas |
Ce que chacune donne, concrètement
Directive
« On lance le projet demain. Voici le plan : toi, tu fais ceci ; toi, cela. » Chacun sait où il va. Mais si c’est permanent, les gens perdent l’initiative et deviennent de simples exécutants. Utile : en urgence, avec un nouveau collaborateur, en crise.
Accompagnante
« Tu veux progresser là-dessus ? Qu’est-ce que tu envisages ? Qu’est-ce qui t’a bloqué la dernière fois ? » Les gens se sentent soutenus, on croit en eux. Mais cela prend du temps. Utile : pour développer les personnes, sur la durée.
Relationnelle
« Comment vas-tu, vraiment ? Comment puis-je te soutenir ? » Un lien humain fort. Attention : on peut y voir une absence de cap. Utile : après un conflit, pour reconstruire, dans une équipe sous pression.
Participative
« Voici le défi. Que proposez-vous ? » Tu écoutes vraiment avant de décider. Les gens se sentent partie prenante, mais c’est plus lent. Utile : avec une équipe expérimentée, face à un changement complexe.
Exigeante par l’exemple
« On vise haut, maintenant, et voici le niveau à atteindre. » Tu montres l’exemple par ton propre travail. Les résultats peuvent être remarquables, mais l’épuisement guette si cela dure. Utile : avec une équipe autonome, sur un projet exigeant.
Mobilisatrice
« Voici où nous allons. J’y crois, et je crois en vous. » Tu crées un élan collectif ; les gens trouvent du sens. Mais il faut que les actes suivent. Utile : lors d’un changement de cap.
Changer de façon de diriger dans la journée
Le lundi de Marie : quatre situations, quatre façons de diriger.
Neuf heures, un client en crise : directive
« On a deux heures. Tom, tu appelles le client. Sarah, tu prépares les données. Lucas, tu t’occupes de la solution de secours. On y va. » Pas de débat : en crise, la clarté rassure.
Onze heures, rendez-vous avec Samira : accompagnante
« Samira, tu as mené ce projet de façon remarquable. Qu’en as-tu appris ? Où veux-tu aller ensuite ? » Samira est autonome et ambitieuse : l’accompagnement la fait grandir sans la brider.
Quatorze heures, recherche d’idées en équipe : participative
« On a trois options. Je veux entendre chacun. Tom, qu’en penses-tu ? Sarah ? Lucas ? » Pour chercher des idées, la participation donne souvent les meilleures pistes et l’adhésion.
Dix-sept heures, équipe fatiguée : relationnelle
« Journée intense. Merci à tous. On reprend demain, reposés. Prenez soin de vous ce soir. » En fin de journée, la relation recharge les batteries.
Quatre façons de diriger dans une journée : ce n’est pas de l’incohérence, c’est de l’adaptation. Diriger avec intelligence émotionnelle, ce n’est pas choisir une seule façon de faire, c’est savoir laquelle utiliser, et quand.
Oser parler : la sécurité psychologique
La sécurité psychologique, c’est la conviction qu’on peut prendre un risque devant les autres (proposer une idée qui semble naïve, poser une question « bête », avouer qu’on ne sait pas) sans être jugé, humilié ou mis à l’écart. La chercheuse Amy Edmondson (1999) a montré son lien avec l’apprentissage dans les équipes.
En 2015, Google a publié les résultats de son étude interne sur l’efficacité de ses équipes, le projet Aristote. L’entreprise s’attendait à ce que la composition des équipes (profils, expérience, niveau) compte le plus. Le facteur qui ressortait en premier était la sécurité psychologique.
Comment la créer
Accueillir les questions « bêtes »
Un collaborateur dit : « Je ne suis pas sûr de comprendre pourquoi on fait ça. » Ta réaction donne le ton. À éviter : « On l’a déjà expliqué cinq fois. Tu écoutais ? » À dire : « Bonne question, beaucoup se la posent. Voici le contexte… »
Reconnaître vite tes erreurs
Quand tu te trompes, dis-le : « J’ai mal jugé cette situation, j’aurais dû consulter davantage. » Tu donnes aux autres la permission de se tromper, et de corriger. Si tu défends chacune de tes décisions, le message est : « Ici, l’erreur n’est pas permise. »
Demander les objections avant de trancher
« Avant que je décide, je veux entendre vos objections. Qu’est-ce qui vous fait hésiter ? Qu’est-ce qui pourrait mal tourner ? » Cette simple phrase autorise à penser autrement.
La sécurité psychologique n’est pas l’absence d’exigence. La fausse version : « Fais comme tu veux, personne ne te jugera », qui donne une équipe qui flotte. La vraie : « On vise haut, et tu as le droit de te tromper en chemin. »
Marie craint de « perdre son autorité » en reconnaissant une erreur. C’est l’inverse : admettre une erreur inspire souvent plus de respect que la cacher. On suit plus volontiers une personne honnête qu’une personne qui veut paraître parfaite.
Le tour d’ouverture en réunion
Imagine une équipe où quelqu’un vient de perdre son père, quelqu’un d’autre va être parent, une troisième personne est en conflit avec un collègue, et tu ouvres la réunion par : « Voici les nouveaux indicateurs. »
Tout le monde écoute, mais personne n’est vraiment là. Le message implicite : « Au travail, on cache qui on est. »
Une piste : quelques minutes pour prendre des nouvelles, avant le reste.
Le format
Un tour de table, une minute au plus par personne : « Avant de commencer, comment allez-vous, en une couleur, une météo ou un mot ? »
- Une couleur : « Quelle couleur es-tu aujourd’hui ? » (rouge : tendu ; vert : bien ; bleu : fatigué).
- Une météo : soleil, nuages, orage, brouillard.
- Un mot : « En un mot, comment te sens-tu ? »
- Une gratitude : « Une chose dont tu es reconnaissant cette semaine. »
Les règles
- Facultatif : personne n’est obligé de parler.
- Pas de « pourquoi ? » : tu écoutes, tu ne diagnostiques pas.
- Pas de conseil : « Merci. On continue ? »
- Confidentiel : ce qui se dit ici reste ici.
- Court : cinq minutes au plus. Chacun doit sentir que son temps est respecté.
Un exemple
Toi : « Avant de commencer, j’aimerais prendre une minute pour savoir comment vous allez, vraiment. » Une collègue : « Honnêtement, je suis tendue : l’échéance du projet, et ma mère est malade. » Toi : « Merci de le dire. On verra comment te soutenir. On continue ? » Un collègue : « Bleu. Fatigué. C’est tout. » Toi : « D’accord, merci. » Un troisième : « Vert. Content de la dernière étape. » Toi : « Super. Merci. Passons à l’ordre du jour. »
Trois pièges
Jouer au thérapeute
« Tu es tendue ? Depuis quand ? Tu as vu quelqu’un ? » Non : tu écoutes, tu reconnais, tu passes. Si c’est grave, tu en parles en privé ensuite.
Obliger
« Tout le monde doit répondre, sans exception. » Non : cela crée encore plus d’anxiété. Le droit de passer fait partie du cadre.
Laisser quelqu’un prendre toute la place
Quelqu’un parle cinq minutes de ses difficultés. Toi : « Merci, c’est important. On en parle tous les deux après la réunion ? »
Certaines personnes trouveront cela « peu professionnel » au début. C’est normal : laisse-leur le temps, et le droit de passer.
Cinq réflexes quand un collaborateur craque
Un jour, une personne pleurera en réunion, criera ou craquera. Voici cinq réflexes pour y faire face avec calme.
- Une pause, en toi d’abord. Avant de réagir, respire. Si tu réponds depuis ton propre stress, tu amplifies le sien. Ce que ton attitude doit dire : « Je suis calme. On va s’en occuper ensemble. » À éviter : « Pas d’émotions ici ! » ou « Calme-toi » : c’est pire.
- Reconnaître devant le groupe, traiter en privé. En groupe : « Je vois que c’est difficile. On prend cinq minutes tous les deux après ? » Ni drame, ni minimisation. Une fois seuls : « Dis-moi ce qui se passe. »
- Écouter, sans solution tout de suite. Quelques minutes d’écoute vraie, sans « mais » ni « tu devrais » : « Je suis là. Raconte. » Souvent, la personne n’a pas d’abord besoin d’une solution : elle a besoin d’être vue. À éviter : écouter trente secondes, puis passer en mode « voici ce qu’il faut faire ».
- Reconnaître, sans te perdre. « Je comprends que ce soit dur. C’est normal de se sentir comme ça. » Et une limite claire : « Je ne suis pas psychologue, mais je suis là, et on va trouver une étape ensemble. » Ne prends pas son émotion comme ta responsabilité : c’est un piège fréquent chez les responsables empathiques.
- Un plan concret, et un suivi. « Voici ce qu’on peut faire : on allège ta charge cette semaine, on se reparle jeudi, et si c’est plus lourd, on cherche ensemble une aide professionnelle. » Puis tu fais le suivi, pas une fois pour l’oublier ensuite.
Après coup, vérifie
- As-tu écouté sa version sans juger ?
- As-tu dit où s’arrête ton rôle ?
- As-tu proposé un plan concret ?
- As-tu repris des nouvelles dans les trois jours ?
- As-tu dit au reste de l’équipe le strict nécessaire, avec discrétion ? « Il y a des choses personnelles. Je m’en occupe. On continue. »
Sarah, en pleine revue de projet
Mardi après-midi. Sarah, d’habitude solide, a les yeux qui brillent en présentant son projet. Sa voix tremble. Les autres fixent leur écran. Tu respires : tu ne paniques pas, et tu ne fais pas semblant de ne rien voir. « Sarah, je vois que c’est un moment difficile. Ce n’est pas grave. » Tu te tournes vers l’équipe : « On fait une pause de cinq minutes. » Tu la protèges du regard des autres. Pendant la pause : « Pas besoin d’expliquer maintenant. De quoi as-tu besoin, là, tout de suite ? » Sarah : « Juste de dix minutes. Je reviens. » Le lendemain, tu passes la voir : « Hier, c’était intense. Comment vas-tu aujourd’hui ? » Sarah ne se sent pas jugée ; l’équipe voit une responsable humaine.
Marie craint que l’empathie lui fasse perdre sa crédibilité. Ce n’est pas le cas : on respecte souvent le plus les personnes capables d’être à la fois humaines et fermes.
Diriger des personnes différentes
Une équipe réunit des styles de travail différents (plus ou moins à l’aise à l’oral), des cultures différentes, parfois des fonctionnements neurologiques différents (trouble de l’attention, autisme, dyslexie…), des âges différents. L’intelligence émotionnelle aide à adapter ta façon de diriger sans renoncer à tes principes.
La personne réservée qui a de bonnes idées mais ne parle jamais en réunion
L’erreur : y voir une absence de contribution, alors que c’est son style. Ce qui aide : avant la réunion, « On va parler de tel sujet. Des idées ? » ; en réunion, « Tom, tu veux ajouter quelque chose ? », une invitation, pas une obligation ; après, « Si tu préfères m’écrire, je lirai avec plaisir. » Tu accèdes à ce qu’elle a à apporter.
Le collaborateur au fonctionnement atypique (trouble de l’attention, autisme…)
L’erreur : le trouver « difficile à gérer », ou passer à côté de ses forces. Ce qui aide : lui demander comment il préfère travailler, sans supposer ; adapter l’environnement (certains ont besoin de silence, d’autres de bouger) ; dire clairement ce que tu attends plutôt que de compter sur le sous-entendu ; faire des retours réguliers et précis (« voici les trois points à affiner » plutôt que « ce n’est pas assez bien »).
Tom, avant et après
Avant : Tom est silencieux en réunion. Il bouge sans cesse, joue avec son stylo, décroche du regard. Marie pense qu’il n’est pas impliqué et lui lance : « Tom, tu pourrais te concentrer ? » Tom se ferme et contribue de moins en moins. Après : Marie le prend à part : « J’ai remarqué que les réunions ne te conviennent pas toujours. Comment préfères-tu travailler ? » Tom : « Je réfléchis mieux en bougeant. Si je pouvais me lever pendant les réunions, et contribuer par écrit dans un document partagé… » Marie adapte : Tom peut se lever, l’ordre du jour est envoyé la veille, il prépare ses idées par écrit. Il apporte désormais beaucoup plus d’idées, grâce à un cadre qui respecte son fonctionnement.
La personne d’une autre culture
L’erreur : mal interpréter. « Il ne me regarde pas dans les yeux, il ne respecte pas l’autorité » ; or, dans certaines cultures, baisser le regard est une marque de respect. Ce qui aide : une curiosité sincère (« Chez toi, comment ça se passe ? »), pas de supposition (« J’ai remarqué que tu réagis autrement ; c’est habituel pour toi ? »), et d’autres canaux si le face-à-face direct est difficile.
Le jeune collaborateur intimidé par les plus anciens
L’erreur : ne plus le voir, alors qu’il se replie. Ce qui aide : des moments où il peut s’exprimer sans les plus anciens ; un parrainage explicite (« Ce mois-ci, on travaille ensemble ») ; une reconnaissance publique quand il fait quelque chose de bien.
Humain et exigeant à la fois
C’est tout l’art de diriger aujourd’hui : être humain et exigeant, empathique et direct.
| Repère | Exigence basse | Exigence haute |
|---|---|---|
| Empathie basse | l’absent : délègue tout, se montre peu, ne fait aucun retour ; l’équipe est perdue | le tyran : « Voici le niveau ; si tu ne l’atteins pas, tu pars » ; résultats à court terme, puis départs, épuisement, climat toxique |
| Empathie haute | le copain : « Ça va tout le monde ? Pas de vraie échéance ici » ; relation agréable, mais rien n’avance | la personne qui résonne : « Je tiens à toi et à ta réussite ; et voici le niveau qu’on doit atteindre ensemble » ; les gens se sentent vus et motivés |
Richard Boyatzis et Annie McKee (2005) parlent de leadership résonant pour cette dernière case.
Rester dans la bonne case
- La clarté d’abord. Quand le résultat attendu est clair, tu peux être souple sur le chemin : « Voici ce qu’on vise. Comment veux-tu t’y prendre ? Je suis ouvert si c’est bien pensé. »
- Des retours directs. Oublie le « positif, critique, positif » qui noie le message. Sois direct : « Voici ce que tu fais bien, voici ce qui est à améliorer, voici comment on s’y prend. Je crois en toi. »
- L’exemple. Si tu exiges de la rigueur mais repousses tes propres tâches, c’est fini : on regarde ce que tu fais, pas ce que tu dis.
- Fêter les réussites, même petites. « Vous aviez trois mois pour ce défi, vous l’avez relevé en six semaines. Merci. » Sincèrement. Cela change l’énergie.
Marie pensait qu’être dure, c’était être efficace. Les équipes qui avancent le mieux ont souvent des responsables difficiles à convaincre, mais agréables à côtoyer.
Comment savoir si ça marche
Quelques signes à observer, sans attendre de résultat garanti ni de délai précis :
- On commence à poser des questions « bêtes » en réunion : signe de sécurité.
- Quelqu’un vient te voir avec un problème avant qu’il explose.
- Tu entends « je ne suis pas d’accord » sans que cela déclenche un conflit.
- L’énergie des réunions passe de « correcte » à « impliquée ».
- Les propositions viennent davantage de l’équipe, pas seulement de toi.
- On te fait des retours : on te fait confiance.
Les effets sur les départs, l’absentéisme ou les résultats prennent du temps, et dépendent de beaucoup d’autres facteurs.
Marie, six mois plus tard
Marie change de façon de diriger selon les situations. Elle ouvre chaque réunion du lundi par un tour rapide. Elle a accompagné Sarah sans paniquer. Elle a adapté sa façon de faire à Samira, très autonome, et à Tom.
Samira est restée. Tom contribue beaucoup plus depuis qu’il peut se lever en réunion. L’ambiance a changé. Et Marie a découvert que diriger avec intelligence émotionnelle n’est pas un effort de plus : cela rend le reste plus facile.
À essayer sur les quatre prochaines semaines
- Chaque matin, avant ta réunion d’équipe, deux minutes : quelle façon de diriger la situation demande-t-elle aujourd’hui ? Écris-la sur un papier et relis-la une fois pendant la réunion.
- Essaie une fois un tour d’ouverture : « Avant de commencer, une couleur ? » Un mot par personne, facultatif, sans commentaire. Observe les réactions : certains aimeront, d’autres trouveront ça étrange au début.
- Dans la semaine, reconnais une erreur devant ton équipe, ou devant la personne concernée : « J’ai mal jugé ça. Merci de me l’avoir montré. »
- Une fois par semaine, un quart d’heure avec chaque personne clé, pour accompagner plutôt que suivre les tâches : « Comment vas-tu ? Qu’est-ce qui te bloque ? Que voudrais-tu développer ? »
- Quand quelqu’un te dit « j’ai un problème », écoute d’abord quelques minutes sans interrompre : « Raconte. Je suis là. »
- Deux à trois fois par semaine, félicite une action précise, en expliquant pourquoi elle compte.
- Le vendredi, trois minutes de bilan : quelle façon de diriger as-tu utilisée ? Trop directive ? Une ou deux choses à améliorer la semaine suivante. Au bout d’un mois, demande à ton équipe : « Comment pourrais-je mieux vous diriger ? »
Ce contenu est éducatif. Il ne remplace pas un accompagnement thérapeutique : si tu traverses une période difficile, parles-en à un ou une professionnelle de la santé.
Sources (dix)
- Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, 78(2), 78-90.
- Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
- Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization. Wiley.
- Google re:Work (2015). Guide : comprendre l’efficacité des équipes (projet Aristote).
- Boyatzis, R. E. et McKee, A. (2005). Resonant Leadership. Harvard Business School Press.
- Goleman, D., Boyatzis, R. et McKee, A. (2002). Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business School Press.
- Druskat, V. U. et Wolff, S. B. (2001). Building the emotional intelligence of groups. Harvard Business Review, 79(3), 80-90.
- Heifetz, R. A. et Laurie, D. L. (1997). The work of leadership. Harvard Business Review, 75(1), 124-134.
- George, B. (2003). Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value. Jossey-Bass.
- Page, S. E. (2007). The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies. Princeton University Press.